La teoria delle 3P è una delle più diffuse in ambito HR per l’analisi e la trasformazione delle organizzazioni. E’ infatti ancora oggi uno degli approcci più efficaci per focalizzare l’attenzione sugli strumenti strategici utili al miglioramento dell’interazione tra l’organizzazione aziendale e le persone.
Teoria delle 3P: Posizione
In ogni azienda di beni o servizi, è presente una organizzazione (implicita o esplicita) che ha come scopo la trasformazione di input in output. Gli obiettivi, le modalità, le tempistiche, le relazioni gerarchiche e funzionali, sono definiti attraverso l’organigramma aziendale e i ruoli ricoperti dalle persone.
Per definire, analizzare e riorganizzare un qualsiasi processo, è indispensabile conoscere la sequenza di attività necessarie per svolgere i ruoli e ricoprire le posizioni. Diventa quindi fondamentale la capacità descrittiva che l’azienda ha di se stessa. La consapevolezza organizzativa porta a riconsiderare non solo la struttura attuale ma a fare ipotesi sulle soluzioni future.
La definizione di un organigramma, delle job description e dei processi, sono i principali strumenti che le aziende utilizzano per “descriversi”.
Con l’analisi delle posizioni possiamo ottenere le seguenti informazioni:
- Qual è lo scopo della posizione e se è ancora valido;
- Quali sono le competenze necessarie per ricoprire la posizione: ciò ci permetterà di strutturare attività di riorganizzazione, di acquisizione di risorse e formative mirate per colmare eventuali gap;
- Avere un approccio sistemico all’organizzazione delle risorse umane.
E’ per questo motivo che i processi di valutazione delle performance del personale sono strettamente collegati ai contenuti delle posizioni aziendali.
La seconda delle 3P: Prestazione
La prestazione può essere definita come la misurazione dell’efficacia di ogni singolo dipendente in relazione alla posizione ricoperta. Con la prestazione si passa quindi dall’analisi dell’organizzazione, all’analisi di chi occupa una posizione. Il processo di valutazione della prestazione aiuta a definire quanto e in che modo la persona ha partecipato al raggiungimento degli obiettivi dell’azienda.
La valutazione della performance è anche l’occasione per misurare l’aderenza del valutato con le caratteristiche richieste dalla posizione attraverso due macroaree:
- Prestazioni raggiunte
- Capacità e comportamenti
E’ importante sottolineare che, quando si parla di valutazione, si intende una procedura organica, sistematica e periodica volta a valutare le persone secondo criteri omogenei. E’ altrettanto importante che gli strumenti messi in campo dall’HR siano condivisi e spiegati affinché non ci sia spazio per interpretazioni poco oggettive.
La terza delle 3P: Potenziale
Il potenziale è la capacità che un individuo esprime o che potrebbe esprimere nello svolgimento delle attività previste dalla posizione che ricopre. A differenza della valutazione delle performance (che si basa sull’osservazione dei risultati passati), la valutazione del potenziale sposta lo sguardo sul medio-lungo periodo. Tramite l’analisi del potenziale è possibile individuare persone con gap o ad alto potenziale.
Se emerge un gap negativo tra il potenziale espresso e quello esprimibile, siamo in presenza di performance non in linea con i valori attesi. In questi casi è opportuno valutare percorsi formativi o cambi di posizione per consentire alla persona di esprimere tutto il suo potenziale.
Le aziende attente alle performance devono essere inoltre in grado di identificare i collaboratori ad alto potenziale e di motivarli, valorizzando le loro capacità ed aspettative.
Le opportunità che si possono cogliere con la valutazione del potenziale sono:
- Valorizzare i dipendenti con maggiore potenziale;
- Creare le condizioni migliori per trasformare le capacità individuali in alte performance;
- Definire piani di formazione e sviluppo;
- Effettuare politiche retributive mirate ai best performer;
- Attrarre candidati di valore;
- Diminuire il turn over del personale.
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